千金易得，知音难觅。在新消费时代，用户追求的不仅是物质功能的满足，更是文化理念的认同，这一论调，在竞争日趋激烈的汽车市场，同样适用。

  但国内市场幅员辽阔，“一概而论”的营销体系显然很难兼顾用户的需求。如何因地制宜地实现To C？这就对车企的营销模式与服务模式，提出了更高的要求。

  2023年年初，上汽大众完成了对大众品牌全国销售服务中心网络的调整，将此前的12个营销大区缩减至8个，将山东、江苏、京津和云贵4个独立的营销大区并入新成立的4个营销大区中。同时强化了营销大区团队的权限，这在某种程度上预示着各地大区可以针对自身情况做针对性地作业，从而更贴近当地消费者。

  不同区域的市占率不同，经销商的体制也不完全一样。通过重新划分营销大区并且下放权限，上汽大众可以精准清楚自己的用户群体，从而更全面的统筹品牌端用户运营职能，并逐步从品牌向下渗透。如此之下，用户也可以感觉到其诚意，并为新的市场业态蓄力。

  此次调整还对区域人员结构可以进行了优化，不仅补强了市场一线人员，增加经销商走访团队规模。一线团队还在原有销售和售后职能的基础上，补强了市场营销的职能，形成市场、销售和售后的“铁三角”，这样大区在制定经营销售的策略时更有整体性。

  对于车企来说，产业体量越是庞大，管理起来就越为艰难。但事实上，这已经不是上汽大众第一次对营销体系“动刀”了。

  2022年3月，上汽大众总部在营销层面开展了组织架构变革。此前TA和绝大多数的营销机构一样，由销售部负责销售工作，市场部负责宣传、品牌知名度美誉度的维护，网络部负责经销商渠道健康等。通过To C的变革，建立了营销中台，把渠道和销售进行了合并，市场变成市场传播和客户运营，从而来研究怎样跟消费者建立联系、玩在一起，售后则负责用户满意度的管理。

  而作为直接和用户接触的“前台”，上汽大众还设立了ID.、高端车、主流车三个机构，分别负责研究客户、研究市场、研究产品、研究成交四个板块。在此组织架构指导下，通过各部门相互配合，也能更加清晰、全面地掌握年轻消费者的购车心理。

  不难发现，不论是此次12到8的营销调整，还是去年组织架构的变革，都是上汽大众持续推进To C营销变革中的一环。但对于消费者而言，企业新组织的变革离自己或许有点远，最能直观感受到一家车企变化的时刻，还是在买车和用车的过程中。

  数据显示，上汽大众2022全年127万台的销量成绩中，传统燃油车仍然是其品牌的根基。为此上汽大众一方面以4S店为主体，保持原有的销售系统，同时，利用卫星店向空白地区渗透；另一方面伴随着如今智能化的兴起，上汽大众也在顺应时代，将新能源商超店向城市中心迈进，尽可能地让产品贴近目标消费人群。

  以卫星店为例，它在区位和功能上是4S店的有效延升与补充。虽然体量小，但功能丰富且整体功能相对灵活，可以只具备销售功能、简单售后功能，也可以兼备销售和售后的功能，这也能为离4S店比较远的消费的人提供便利。

  在新能源商超店方面，上汽大众围绕ID.系列车型持续布局新的销售经营渠道与模式。一边选择在城市主要CBD商圈，打造集品牌体验、网红打卡、产品展示、集客销售等功能于一体的ID. Store(X)新能源城市展厅吸引消费的人目光；另一边通过“线验、线上购买”的新型消费行为，满足那群消费的人对线上服务和线验深层次地融合的需求。如此焕然一新的零售模式，显然更符合当代年轻消费者的购物习惯。

  如今，上汽大众ID. Store与网络内现有的1000家4S店特许经销商、加快速度进行发展的卫星店、交付中心等形态一起，形成以4S形态为主，多形态互相补位的大众品牌复合型渠道形态，这为其提高零售段的服务品质和效率做了不少贡献。

  当前，传统的营销模式已经没办法适应现有的市场发展。面对充满不确定性的市场，上汽大众围绕To C，不断开展营销变革，通过洞察用户的真实需求并投入行动，为品牌发展注入不竭动力。

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