“有非常之人，然后才有非常之事。”毋庸置疑，人是创造一切价值的根本。在金箔家族迎来发展新时代的当下，如何加强完善人才选拔机制，源源不断地培养高素质人才，促进企业长治久安？

  金箔包装集团公司经过30多年经营运作，逐步朝着正规化、规模化企业之路发展，现已成长为拥有五大生产基地，组织架构健全，职工约700人的集团公司。但在制造模式上，公司目前还处于半自动化阶段，需要大量操作工和辅助人员。单位现在有人才专业水平偏低，职工700人中全日制本科学历人数30余人，大学专科学历107人，高学历人才主要供职于技术、管理干部和后勤体系，基层管理者文化层次较低。近年来，公司践行“五旗飘扬”战略，大力建设四旗新项目基地，开拓新市场；同时成立了技术研究院，深入探索高科技研发领域；成立了智能装备工程研究院，加速推动企业两化融合与智能制造步伐。在这样一个增速发展的历史时期，公司急需加强各类人才的选拔和储备，增强发展后劲。

  一是营销人才。烟材销售人才老龄化现象明显，中坚力量都是50岁以上的老业务员，年轻一辈的培养已刻不容缓。而四旗新项目面对大片空白市场，要想加速拓展，也需要补充销售力量。

  二是技术人才。技术研究院十所一室组织架构虽已搭建，但因人才等各项资源不足还不可以真正按研究院模式运转，现存技术人才专业能力不够，且培养速度跟不上。目前各分厂工艺师都是从基层配料等岗位上提拔上来的，虽有敬业精神和工作经验，但文化层次低，专业相关知识欠缺，导致工艺攻关改进的能力不足。

  三是管理人才。公司管理人才大多采取内部发掘、逐级提拔的模式培养，在集团公司整合以及四旗发展阶段，选拔出了一批批优秀人才。但因缺乏竞争、轮岗等机制推动，没有计划性地培养一些后备管理人才，导致目前后劲不足。基层管理人员由于本身文化层次不高，且培训锻炼机会少，逐渐暴露出思维僵化、不能适应新型能力发展需要的现象。

  四是技能型操作人才。部分因业务不饱满导致员工薪资水平不高的工序，机长老龄化现象突出，新机长培育周期长且流动性高，所以存在断层危机，典型代表如拉线切丝工序、封签分切工序等。四旗生产基地由于在项目筹划阶段没有有计划地考虑人才储备问题，也同样存在技能型操作工短缺的问题。

  早前公司在人才选拔方面存在一些不足：首先缺乏前瞻性，人到用时方恨少，须知十年树木百年树人，人才的选拔培养不可能一蹴而就。其次缺乏主动性，各级部门等公司给政策，等人力资源部拿方案，没有自主选拔培养人才的意识。再则缺乏系统性，人才储备计划不完善，培养晋升机制不明确。

  2018年公司已将人才选拔、储备提高到战略目标高度，计划引进30名本科以上专业对口人才，分配到研究院和各个分厂，利用2-3年时间逐步培养成研发、工艺技术和工程技术人才；计划招聘或内部选拔一批营销人才，加以培养。同时进一步在“选”“培”“用”“留”四个环节下功夫，完善人才选拔机制。

  “选”，即选出可造之才。选人的方式能多途径、多渠道，除了内部推荐提拔、网上招聘、现场招聘会、职介所等，还能够最终靠与相关院校对接，开展产学研合作，选拔高精尖技术人才；或者另辟蹊径，直接高薪引进成熟技术人才，迅速发挥作用。都说选对人才能做对事，2017年提出包装集团公司一定要走人机一体化智能系统发展之路，提拔当时的接装纸厂厂长胡键为公司设备总工程师。凭着扎实的机械工程专业学识，以及多年在设备管理和生产管理岗位积累的丰富实践经验，胡键很快挑起重担，仅仅一年时间公司两化融合和智能制造变革已完成方案设计，有条不紊地推进。

  “培”，即对人才进行系统的培养，加速其成长。首先公司上下应统一思想，人才选拔培养不是人力资源部一个部门的事，而是集体责任。每个部门都要针对自身关键岗位选定1-2名培养对象，建立后备人才库，由人力资源部组织制订方案，各基地、部门作为培养基地，共同实施培养计划。人才培养的方式包括定期集中组织内培或外训，以及各部门落实导师一对一培养。各部门应视人才选拔培养为基本职责和重要工作之一，定期汇报成果。

  人们常说“千里马常有，而伯乐不常有”，我们的企业往往不是没有人才，而是需要人去挖掘、栽培。有个典型的例子，2016年公司成功与四川中烟三产建立了帮扶合作伙伴关系，需要一名懂得技术和管理的综合型人才入驻三产公司，帮扶对方建立管理体系，解决生产中遇到的问题。当时公司大胆提拔了铝箔纸厂的一名年轻机长——夏进，对其来管理和技术知识的特训后，派遣到四川三产，通过公司支持和自身努力，一年后夏进的工作成绩获得四川三产高层认可，2018年集团与云南汉光的合作项目，夏进再次被委以重任。夏进的例子告诉我们要用心去发现人才，培养人才，激发其潜能。

  “用”，即用好人，用活人。论语曰：“使人者，器之。”是说用人如使器，须扬长避短，使之发挥最大价值。日前一项管理创新成果被公司广泛宣传学习，某分厂将后勤管理人员组成6人检查小组，分工协作且轮流当组长，每天对生产现场实施全方位检查，当天公布嘉奖处罚结果，当天回复整改结果。该制度的推行消除了以往车间现场管理责任全部归咎车间主任的弊端，促使所有后勤管理人员共同参与现场管理与改善活动，可谓人尽其用，正是“用好人”的典范。

  最后还要“用活人”，不能认为“这个岗位非某人不可，离了他谁都不行”，日复一日、一成不变的工作容易滋生岗位疲劳、思维僵化、不思进取等陋习，也会让真正有抱负、有才华的人才看不到晋升希望而选择跳槽。只有培养后备人才梯队，实施在职人员绩效考核，开展轮岗活动，加速优胜劣汰，才能保持人才队伍充满活力。

  “留”，即留住核心人才。人才流动是一种正常社会现象，受工作环境、管理机制、社会地位、收入水平等各方面因素影响，制造型企业人才流动率更高，我们能做的是发挥最大的资源尽量留住核心人才。首先，“良禽择木而栖”，公司自身要处于良性发展形态趋势，力争保持行业领头羊，让人才有信心。第二，创造相对公平的工作环境和竞争机制，让人的能力和努力得到相应回报。第三，充分信任，委以重任，给予优秀人才发展的空间。第四，利益分享和激励机制，给核心员工设立一些额外的保险、奖金、股权、荣誉等激励制度，将公司的发展和人才自身的成长捆绑在一起。

  致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。金箔包装集团公司已统一思想，制定战略目标，加强完善人才选拔机制，促进企业长治久安。返回搜狐，查看更加多